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Ceci est la deuxième partie du sujet lié à la stratégie. Dans la première partie, nous avons donné une brève définition de ce qu'est la stratégie dans son sens le plus fondamental et nous l'avons comprise comme étant la planification. Cependant, pour planifier, il y a tellement d'éléments qui doivent être compris et utilisés pour aider à guider l'entreprise tout au long du processus d'exécution.
Avant de créer une entreprise, on s'attend à ce qu'un entrepreneur ait une idée claire du marché dans lequel il va concurrencer. Une fois cette première étape établie, vous voudrez ensuite évaluer la structure de l'industrie dans le but de comprendre si elle est saine et propice aux affaires. Si vous possédez déjà une entreprise et que vous êtes en activité, vous voudrez également réfléchir à votre position globale. Êtes-vous bien positionné dans une mauvaise industrie, ou mal positionné dans une industrie bonne et rentable, et que vous ne réalisez donc pas votre objectif de rentabilité ? Ce sont les points essentiels à prendre en considération. Une entreprise ne devrait pas se concentrer uniquement sur sa propre santé, mais aussi sur celle de l'industrie. Une bonne stratégie mettrait en évidence ces éléments : analyse de l'industrie, analyse de la position ainsi que la réflexion sur la position.

STRUCTURE DE L'INDUSTRIE ET RENTABILITÉ
La rentabilité de l'industrie devrait être le facteur principal de motivation ou de démotivation pour entrer et tenter de s'établir, en supposant que vous êtes une organisation axée sur les bénéfices. Lors de l'analyse de l'industrie, un entrepreneur ou un homme d'affaires ferait bien de prendre en considération les déterminants de la rentabilité de l'industrie suivants:
  1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
  2. Threats of substitute/ counterfeit products or services
  3. L'intensité de la rivalité des concurrents existants
  4. Le pouvoir de négociation des acheteurs
  5. Les menaces des nouveaux entrants
Si vous déterminez que l'industrie qui vous intéresse est fortement concurrentielle, avec une entrée facile de nouveaux acteurs, une forte probabilité de produits de substitution et des services excessivement bon marché, etc... il y a de fortes chances que vous ne gagniez pas. Soit vous perturbez le statu quo en exécutant une stratégie vraiment bien conçue, soit vous trouvez une autre industrie potentiellement plus rentable. L'objectif final devrait toujours être de réaliser un profit, et une façon pour une entreprise d'y parvenir est par la différenciation. Oui, en trouvant votre avantage concurrentiel. Allez-vous offrir quelque chose pour lequel un client serait prêt à payer plus cher ? ou allez-vous produire un produit ou un service équivalent à une fraction du prix et facturer des tarifs bas à vos clients tout en maintenant la rentabilité?
Déterminer cet avantage concurrentiel est essentiel. Mais ce n'est pas toujours facile de comprendre ce qui rend vraiment une entreprise compétitive. Cela peut être n'importe quoi. C'est là que la chaîne de valeur intervient. La chaîne de valeur peut être définie comme l'ensemble des activités impliquées dans la création de valeur pour le client. Si vous avez l'intention de déterminer votre avantage concurrentiel, c'est la chaîne de valeur que vous examinerez, car c'est là que réside votre avantage concurrentiel. La stratégie se manifeste en fait par les choix qu'une entreprise fait dans l'organisation de ses activités au sein de la chaîne de valeur et de la manière dont elles sont liées entre elles. En comprenant que la valeur est essentiellement ce pour quoi le client est prêt à payer, il existe différentes manières de déterminer votre chaîne de valeur dans la même industrie avec divers acteurs pour vous aider à trouver votre avantage concurrentiel.
As already mentioned before, you could decide that you want to charge low prices for your offerings. You would do so because you’ve figured out ways to cut costs in production by doing certain things efficiently to reduce the price. on the other hand, you could decide that you are only going to compete on the high-end. This would be because you’ve found something in your value chain that the customer is willing to pay for, thus, giving you that sought-out competitive advantage. You can see that the value chain is a very important aspect of your business as it allows you to get very specific about what it is that is helping you to compete advantageously. This is a little different from the SWOT analysis which encourages you to only look at your strengths, weaknesses, opportunities, and threats. Though great and still very functional, it is also very broad as opposed to the value chain which moves us to go deeper than that in analyzing our processes to figure out where our competitive advantage is coming from. Once we figure this out, we can then effectively position ourselves; whether as a low, medium, or high prices competitor.

L'efficacité Opérationnelle

Dans votre recherche pour trouver ce qui vous donne un avantage concurrentiel, vous voulez vous assurer que vous êtes opérationnellement efficace. Que signifie-t-on par être opérationnellement efficace ? L'efficacité opérationnelle est essentiellement le concept d'être au courant et à jour des meilleures pratiques dans votre industrie particulière, de les valider, puis de les mettre en œuvre dans votre propre entreprise, mais de manière meilleure que vos concurrents. Opérer de manière efficace garantit que votre entreprise ne devienne jamais obsolète, elle vous aide constamment à comprendre ce qui est en vogue et à l'améliorer.
Peu importe à quel point votre stratégie est excellente, si vous n'êtes pas opérationnellement efficace, vous ne réussirez tout simplement pas. Vous devez être dans la boucle. Bien que l'efficacité opérationnelle soit d'une importance capitale pour votre pertinence en tant qu'entreprise, les chances qu'elle vous aide à concourir de manière avantageuse sont très minces. Ce que vous faites, vos concurrents le font très probablement aussi. Ainsi, dépendre uniquement de l'efficacité opérationnelle vous conduira à des situations où vous devrez vous battre sur les prix. Nous savons tous comment cela se termine : des prix bas pour vos offres, ce qui réduit les bénéfices. Cela finira par être une situation où vous ne pourrez pas clairement vous distinguer de vos concurrents car vous vous imitez essentiellement les uns les autres. Croyez-moi, être coincé dans une impasse est assez douloureux. Mais en sortir, surtout si vous n'avez absolument aucune idée de la direction dans laquelle vous devez vous propulser, est comme essayer de gravir une pente verticale tout en tirant un poids. C'est extrêmement difficile!
Une situation parfaite qui vous conduira inévitablement dans une impasse est celle de la concurrence sur les prix. En aucune circonstance, vous ne voulez utiliser cela comme terrain de compétition. C'est une bataille perdue d'avance. Une très grosse erreur ! Ainsi, il ne fait aucun doute que l'efficacité opérationnelle est excellente, quelque chose dont une entreprise prospère ne peut pas se passer. Mais elle a aussi des limites incroyablement courtes qui ne vous aideront à courir que jusqu'à un certain point avant que vous ne réalisiez le fossé qui ne cesse de se creuser. Les avantages qu'elle vous offre sont très limités en termes de renforcement de votre position par rapport aux autres acteurs de l'industrie. Alors, au lieu de simplement vous appuyer sur les meilleures pratiques pour opérer efficacement, vous voulez également vous positionner stratégiquement afin de gagner un avantage concurrentiel.

Positionnement stratégique

La connaissance de l'industrie est cruciale. Mais lorsqu'elle est associée à un positionnement stratégique, une entreprise se prépare incontestablement au succès. Par rapport à l'efficacité opérationnelle, qui, comme déjà mentionné, exige que vous soyez toujours à l'affût des tendances émergentes et des perturbations potentielles sur le marché, un positionnement stratégique très bien pensé vous permet de créer une proposition de valeur unique ou des choix pour vos clients.
En d'autres termes, plutôt que de permettre ou d'attendre que l'industrie dicte votre prochaine étape, la position stratégique exige, en fait, exige que vous soyez très à jour avec les tendances actuelles de l'industrie, de sorte que vous puissiez non seulement surfer sur les vagues de ces tendances de la meilleure façon possible, mais aussi faire un ensemble de choix qui distingueront votre organisation de la concurrence. Dans un sens pratique, vous pourriez décider que vous allez servir un ensemble de clients différents pour éviter de vous heurter avec vos concurrents. De tels choix vous permettraient non seulement de fonctionner de manière rentable, mais aussi très efficacement.

Qu'est-ce qui crée une stratégie réussie?

Une grande stratégie englobe de nombreuses choses. Vous ne pouvez considérer votre stratégie comme réussie que si elle comporte une proposition de valeur clairement définie et unique. Vous ne pouvez pas simplement rivaliser sur les mêmes éléments que vos concurrents.
Si vous constatez que votre organisation offre les mêmes produits/services que la concurrence, cible les mêmes clients et utilise les mêmes processus pour fournir de tels produits/services au même point de prix que la concurrence, alors vous n'avez tout simplement pas de stratégie. Ce que vous faites, c'est surfer sur les vagues des tendances émergentes de l'industrie. Vous fonctionnez de manière "efficace sur le plan opérationnel", et cela ne peut vous emmener qu'à un certain point avant que votre organisation ne commence à lutter, exposée au risque de disparaître. Combien d'organisations ou même d'influenceurs connaissez-vous qui ont créé quelque chose de tendance, mais ont rapidement disparu dans l'oubli après la fin de l'engouement, tout aussi rapidement qu'ils sont apparus ? Je suis sûr que vous pouvez en penser à un. Il y en a trop ! Vous ne voulez pas vous retrouver dans une situation similaire.

Définissons la proposition de valeur

À ce stade, vous vous grattez probablement la tête et vous demandez exactement par où commencer pour définir votre proposition de valeur unique. Après tout, si vous ne parvenez pas à comprendre cette partie, vous risquez de perdre votre temps. Ne vous inquiétez pas ! Ce n'est vraiment pas aussi difficile que vous pourriez le penser. Pour définir votre proposition de valeur, vous devez garder à l'esprit 3 questions très cruciales:
  1. Qui est le client?
    • Souvent, la réponse la plus facile à cette question est de servir tout le monde. Tout le monde qui le veut l'obtient. Cela peut sembler séduisant. Après tout, pourquoi refuser un client s'il veut vos offres ? De l'argent facile, n'est-ce pas ? Faux ! Chercher à servir tout le monde est une chose mortelle, une très mauvaise stratégie. Vous devez garder à l'esprit que tout le monde n'aimera pas vos services, aussi bons soient-ils. Tout le monde ne sera pas à l'aise avec vos tarifs. Prendre tout le monde comme client vous conduira à la confusion, affaiblira votre volonté et affaiblira votre entreprise à long terme. Vous devez choisir un groupe spécifique de personnes que vous êtes sûr non seulement d'utiliser vos offres, mais aussi de les apprécier. Vous devez vous endurcir suffisamment pour être en mesure de dire "non" à certains clients qui tout simplement ne correspondent pas à votre profil, sinon ils pourraient détruire votre entreprise.
  2. Quel est le besoin?
    • Une fois que vous avez identifié vos clients idéaux, vous voulez comprendre quels sont leurs besoins. Quels produits ou services leur plairont le plus et résoudront leurs problèmes en suspens ? Trouvez ce point douloureux, fournissez une solution, puis foncez à la banque parce que les affaires seront excellentes!
  3. À quel prix?
    • La beauté de trier les première et deuxième étapes est qu'elles vous donnent une idée globale de votre position en termes de tarification. Vos offres seront-elles proposées à un prix premium, à égalité ou à prix réduit ? Si vos services sont exclusifs et basés sur le temps, vous pouvez opter pour un prix plus élevé. Alors que s'il s'agit de services basés sur le volume, vous pouvez opter pour un prix plus réduit, en misant sur les ventes en volume pour réaliser un bénéfice sain.
La principale conclusion à tirer de ces questions est que toute réponse à laquelle vous parviendrez doit être différente de celle de vos concurrents. Si vous êtes capable de le faire, vous avez essentiellement trouvé votre avantage concurrentiel. Cela signifie que vous allez concurrencer de manière unique plutôt que de faire simplement ce que tout le monde fait ; ce dernier étant un jeu très difficile à gagner.
Stratégie intemporelle
Contrairement à une simple efficacité opérationnelle ou à la simple adhésion aux tendances de l'industrie, une stratégie solide sera difficile, voire impossible à copier. Comment pouvez-vous vous assurer que votre stratégie et votre avantage concurrentiel ne se transforment pas en la prochaine tendance de l'industrie, en la prochaine grande chose que tout le monde fait ? Vous voulez vous assurer que votre stratégie comporte un système d'activités bien défini directement lié à votre chaîne de valeur.
Que voulons-nous dire par là ? En gardant à l'esprit que la chaîne de valeur est définie comme l'ensemble des activités impliquées dans la création de valeur pour le client, votre stratégie et votre chaîne de valeur devraient se compléter mutuellement. Le fait qu'une activité complète une autre de cette manière, de la conception à la fabrication, et qu'elle assure un système fortement intégré, rendrait très difficile pour les concurrents de copier votre stratégie, car ils devraient essentiellement copier l'ensemble de votre processus, ce qui, dans un système d'activités bien défini, pourrait ne pas être possible du tout, d'autant plus si vous faites la même chose depuis longtemps.
En ce qui concerne le fait d'être un acteur ancien de l'industrie, outre un système bien intégré, votre autre force fondamentale serait la continuité. Beaucoup font l'erreur de changer essentiellement de cap à chaque occasion. Il y a certainement des moments où certains changements peuvent être nécessaires. De tels changements seraient sensés lorsqu'il s'agit d'efficacité opérationnelle, de la mise en œuvre de la stratégie, de lignes directrices claires pour effectuer des arbitrages, et de la livraison de notre proposition de valeur.
Ce qu'une organisation ne devrait jamais faire, c'est apporter des modifications à sa proposition de valeur fondamentale, c'est-à-dire à sa stratégie. Changer votre stratégie, c'est fondamentalement changer la direction de votre entreprise tout entière. Cela pourrait perturber vos clients et précipiter la chute de votre entreprise. Le prix d'une bonne stratégie est la continuité ainsi qu'une communication claire et concise à l'ensemble de l'organisation de sorte que tout le monde comprenne la direction de l'entreprise. Si cela est bien fait, vous serez non seulement un acteur solide de l'industrie (une force à prendre en compte), mais vous réussirez également dans vos projets.

Rôle de leadership

Tout en ayant dit cela, comment le rôle du leadership s'intègre-t-il dans tout cela ? C'est le leadership qui a la vision la plus claire de la direction dans laquelle l'organisation se dirige. Étant donné que la stratégie est liée à la direction de l'organisation, le leadership est le seul responsable de l'élaboration de la stratégie et de sa communication à l'ensemble des parties prenantes. Le responsable du marketing se préoccupera du marketing, et le responsable des opérations se préoccupera des opérations. La responsabilité de prendre des décisions qui affectent l'ensemble de l'organisation incombera au directeur général ou au PDG.
Le leader doit être très bien informé sur le fonctionnement de l'organisation ainsi que de l'industrie dans son ensemble. Le leader détient le destin de toute l'organisation entre ses mains. C'est pourquoi le leader doit être celui qui prend les décisions concernant la définition de la stratégie, sa communication et sa mise en œuvre, afin que l'organisation puisse réellement se distinguer. Chaque décision prise par le leader rapproche ou éloigne l'organisation de cet objectif ultime de différenciation.
Cela conclut notre série d'articles en 2 parties sur la stratégie. Ne vous contentez pas de lire pour conserver l'information. Lisez et appliquez. La récompense en vaut la peine ! Faites-nous savoir comment cela vous a aidé dans la section des commentaires ci-dessous.
Aser Kanyiki

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